编辑推荐
★从京瓷到日航，
稻盛哲学的不败秘诀！
★80岁高龄
★1155天的苦战
★从1800亿的亏损到1886亿的盈利！
★拯救日航是稻盛和夫辉煌的“最后一战”
★详细披露日航复兴背后大量鲜为人知的细节
★日本的财经媒体集团——日经社著名产经记者深度调查，揭秘稻盛管理哲学
★在抱怨自己的不幸之前，为何不再加把劲呢？
★我一次都没有想过自己会不会失败。
如果我真的怀着那种消极的心态，那么我恐怕就会真吃败仗。
内容简介
日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲有一定规模的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
然而在2010年，日航宣布破产，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。这是日本历史上金融业外的破产案。
当时80岁高龄的稻盛和夫临危受命，执掌濒临破产的日航。在短短的1155天之内，让日航扭亏为赢，而且重新上市，创造了管理界的奇迹。
日本著名产经记者大西康之对稻盛拯救日航的历程进行了深度调查，在《稻盛和夫的最后一战》详细披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。借助这则轰动全球的经典案例，全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。
稻盛和夫拯救日航的一战，不但轰动了日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。
作者简介
大西康之
日本大的财经媒体集团——经济新闻社编辑委员，著名产经记者。
1965年出生。1988年从早稻田大学法学部毕业。之后进入日本经济新闻社，担任产业部记者。自1998年起在欧洲总部（伦敦）工作，2004年开始担任日经商业记者，2005年开始担任同部门编辑委员，2008年开始担任日本经济新闻产业部副部长。2012年起担任产业部编辑委员。
著有《三洋电机——井植敏的告白》（日经BP社）等作品，风行日本财经界。
目录
前言/007
没有可以复苏保证的“战后最大破产事件”/009
“生存率7%”的生死战/011
JAL受到了政府的偏袒/014
航空业门外汉引起的怪现象/016
身为企业家的最后一战/018
第一章第一次集团争球
一分钱都不会交给你！/023
就算公司垮了，飞机也要照常起飞/025
只要坐着当一个“装饰品”就可以了/028
制造业和服务业的文化差异/031
没时间玩什么“精神论”/033
“这个老爷子的实力是货真价实的吗？”/037
“小毛孩军团”能做企业管理吗？/039
掌握JAL的驾驶舱/042
第二章企业管理没有“禁句”
目的是追求员工的幸福/049
茶话会席间飞起来的毛巾/051
匿名信乱飞的“劳资”“劳劳”矛盾/053
如果我不用心管理公司，你们可以杀了我/057
就算泄露了也没有关系/059
被臭骂一顿，才明白了他的真心/061
第三章从“最厌恶”开始的旅程
只有白手起家的企业家才能改变JAL/065
国土交通部长前原屡败屡战，获得胜利/068
小泽一郎和稻盛和夫/071
高明的“破产律师”/073
“能够力挽狂澜的只有稻盛先生一个人”/075
稻盛朗诵西行法师的和歌/078
只有汉方医才能让人恢复元气/080
奋斗的企业家和投资人合力，重建就有希望/082
令人失望的“达沃斯论坛”/085
ANA追求的公平/086
公司管理只需遵循“理所当然”/088
稻盛和夫在中国的影响力/091
第四章垄断是不好的
ANA有可能被JAL收购/097
反垄断的血在沸腾/099
让索尼的盛田、里库路特的江副眼前一亮的通信业
进军/100
名为“0077”的劣势/102
既然要做就一定要赢/105
拯救自己“最厌恶”的JAL/107
对分限者的反抗/109
保持“平民”的生活意识/110
第五章这就是企业管理吗？
“完美的计划”和“完美的借口”/115
一切数字背后都有理由/117
从数字的罗列中读出其背后的故事/120
天合联盟还是寰宇一家/121
JAL的客户们享受到的优惠会怎么样/123
想到彻底想通为止/125
当一辈子飞行员/127
机器会出故障，人会失误/130
拿起跷跷板的支点就可以了/132
不完整的同伴意识救不了公司/135
第六章阿米巴的威力
传道士的阿米巴人生/141
人类有追逐数字的本能/143
可以在保证安全的情况下实现盈余/145
必须让所有员工拥有企业家的意识/147
每一班航班的收支要在第二天统计出来/149
把沾上油污的手套洗了再用/152
必需的服务行业发生亏损是很奇怪的事情/154
成功克服787型客机的难题/156
自己做决定，自己说/158
对突发事件风险的反射神经变得更为敏锐了/161
价格应该由企业家决定/163
第七章总人数为4人的驻军
一个员工都没有的“幽灵部门”/167
稻盛亲信中的亲信/169
“阿米巴”和“稻盛哲学”是车的两个轮子/172
第八章我喜欢能吃苦的笨蛋
组织一定会变得臃肿，人一定会官僚化/179
心怀佐渡岛/180
造出新钞一样的产品/182
守护“家庭”的最高领导人应尽的义务/185
再出色的计划也要靠员工来执行/186
只能自己解决/189
公司经营里没有魔法/191
身为“创业家的妻子”的觉悟/193
后记/195
日本最强的商业圈/197
“动”“静”同时存在的人/199
把“不可能做到”改成“我要做到”/200
就算登上高峰也不会枯萎/203
JAL和空客的绝密高层会议/204
参考文献/211
精彩书摘
《稻盛和夫的最后一战》：
“小毛孩军团”能做企业管理吗？
而就在公司上下都弥漫着这种不正之风的时候，2006年发生了“四人组事件”。子公司的四名高级干部公开要求当时的JAL社长新町敏行和其他高层辞职。新町虽然想开除他们，但是因为很多部科长级都表示支持这四人，最后不得不递交了辞职信。但是下一任社长并没有在这四人之间产生。没有隶属任何派别的中立派西松出乎意料地被选为了新一任社长。西松长年在财务部门任职。他对JAL的财政情况可以说是了如指掌，也明白财政方面出现的问题已经刻不容缓。
西松采取了大胆的改革措施，力图最大限度减少公司的支出。他以身作则，把自己的年薪降到部长级的水平（960万日元）。这个金额仅有经验丰富的机长所得年薪的三分之一。此外，西松不开车，而是选择坐地铁上下班，还在员工食堂吃午饭。为了消除结党营私的行为，他取消了所有员工包括自己的独立办公室，而让所有员工在一个大的办公室里一起工作。而作为西松的参谋，支持西松的人，就是池田。
但是，就在西松的改革即将出现成效的时候，2008年的雷曼银行破产事件让JAL陷入了资金困难。西松的改革也被迫停止。看到JAL公司现在的惨状心急如焚的池田，在听到稻盛和夫引用中村天风的话时，觉得稻盛很不可靠。他认为，那种“精神疗法”没办法处理JAL面临的复杂情况。
这一天，认为稻盛的言论不太可靠的池田，一如既往地以一种冷冷的态度听稻盛讲课。但是，稻盛所说的一句话，让池田醍醐灌顶。
“如果不能让公司的全体员工都全力以赴，重建是不可能完成的。”
在经营企划部的时候，池田总是能制订出最好的计划。但这些计划都是根据下面递交上来的数据制订的。池田想着：如果自己用亲自收集的一手数据制订计划，而不是用别人交上来的数据，那是不是能够制订出更为出色的计划呢？
“阿米巴经营模式”里要求小集体（阿米巴）的领导要彻底掌握自己集体的一切数据。池田想：如果我们真能做到“全员参加的管理”，公司是不是能有机会复活呢？
“我不认为老爷子说的全都正确，更没有完全信奉他所说的每一句话。但是他的确能说出一个白手起家的企业家才能说出来的话。那些话我觉得非常有道理。我认为我有必要把我觉得正确的话传达给我的部下。”
回到日线航空以后，池田开设了“池田塾”，开始向员工们讲授“稻盛哲学”。
……
