《华为营销法：铁三角营销模型与饱和攻击战术》

书海网短评：
华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功——只是人们都忽略了这一点。对于企业来说，营销就是一切，任何公司的成功首先必须是营销的成功！作者以华为的营销实践为例，系统地剖析了营销实践框架

内容简介

华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功——只是人们都忽略了这一点。对于企业来说，营销就是一切，任何公司的成功首先必须是营销的成功！

作者以华为的营销实践为例，系统地剖析了营销实践框架和主要经典理论，并在此基础上提出了更适合当前企业营销环境的“铁三角”（VIT）营销模型与“饱和攻击”营销原则，分别从产品价值、信息传播、品牌（信任）三个方面，阐述了营销的内在逻辑和方法论，帮助企业和营销人员更好地理解营销、建立起符合现代企业环境的营销组织架构和销售战略，从而实现企业的长久发展。

作者简介

孟庆祥

著名财经作家，前华为金牌讲师、战略顾问，虎嗅、36kr专栏作家，长期专注于企业管理与商业创新研究，对中国企业的营销有着精辟独到的见解。著有《以一当百》《山寨革命》《达尔文密码》《人性与个性的逻辑》等，运营个人公众号“曲高和寡”。

精彩书摘

华为销售简史

1987年9月15日，华为公司注册成立。华为最初以代理香港鸿年公司的小电话交换机为主要业务，2年之后，开始自己研制小交换机，走上了自有产品之路。各个行业的代理公司非常多，但能从代理走向自己研制产品的公司很少，自己能够成功研制出产品的公司就更少，而华为做到了。

2018年，华为成立31周年，按照对外公开不久的《华为人力资源管理纲要2.0》中的说法，华为实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。从成立到现在，华为的发展大致可以划分为4个阶段：1987—1992年为创业初期；1992—2000年是国内发展阶段；2000—2010年是全球发展阶段；2010—2016年是2C和2B业务并举发展阶段。

与互联网等新兴行业中的企业相比，华为没有爆炸性增长的历史机遇。华为的主要业务属于传统的技术密集型的制造业。华为的利基业务通信设备制造近20年来的市场空间已经萎缩了60%，但华为通过强有力的竞争不断夺取市场，每年都能实现增长。

在大众心中，华为主要是靠重度的技术研发投入实现领先。2017年，华为研发投入近900亿元，位列全球企业研发投入排行榜第6名。而且，华为也不断宣传自己在研发上的投入。这使得人们往往忽视了华为强悍的营销能力。其实，营销和研发双轮驱动，相互促进，才铸就了华为的成功。

1992年，华为公司销售额达到1.2亿元，当年年底公司只有100多人，是众多小公司中的一家。在1992年之前的5年创业期里，华为就像你现在能看到的诸多代理公司一样，在一些区域派驻销售员，主攻县和乡镇的电信局。当时，安装电话的需求大“爆炸”，大型通信设备公司不愁销售，电信局要买阿尔卡特等大公司的设备还要托关系。华为只是一家小公司，而销售小型电话交换机的公司有数百家之多，竞争非常激烈。但那个年代资金短缺，需求旺盛，把产品卖出去就可以赚钱，这是华为在没有巨量投资支撑的情况下也能扩张的基础。

1993年加入华为的刘平有写日记的习惯。他写了一个叫《华为往事》的小册子，里面提到，他应聘华为时，郑宝用对他说：“我们公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”

我是1999年年初应聘华为的。我清楚地记得面试我的路新说：“没有什么地方是绝对公平的，但华为公司相对来说是非常公平的，你有能力，干得好就会有回报。”华为在这一点上的确是做得比较好的。按照我的理解，这是华为千军万马持续奋斗的关键因素。

当初大家都代理小交换机，华为凭什么能脱颖而出？

有两个细节可以回答这个问题。华为在自制的小交换机说明书的封底写了一句宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”说明书上的另一句话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”华为真是这样做的。

1989年进入华为的郑宝用是一个技术天才，他把华为从代理商变成了制造商。他进公司后的第一个大贡献是改造了鸿年的机器。当时华为卖出去的设备经常出故障，郑宝用研究了之后，改了一个电容，设备就变得很可靠了。很快，电信局就发现华为代理的机器不易出问题，值得信赖。

1992年，华为销售的产品越来越多，于是在各地办事处建立了“用户服务部”，这是专门安装设备及提供售后服务的部门。1993年，华为的销售额达到4.1亿元，当时在销售方面最重要的改变是成立了“行销部”，把售前的宣贯工作专门化。销售高科技设备的公司一般都有售前工程师来做售前的工作，这本无出奇之处，而华为的行销部在和客户平台的分工合作中不断地演化、改进，最终成就了华为独特的大平台销售模式。

1996年，华为的销售额是26亿元，还是一家千人公司。1998年，华为的销售额增长至89亿元，人数已经过万。2000年，华为的销售额达到220亿元。

爆炸性增长是华为成为大公司的关键一步，能够如此快速增长的原因是：第一，当时的通信设备利润率高，中国通信设备需求大爆炸；第二，华为建立了比较科学的组织结构—如果没有较好的框架就一下子增加很多人，很容易乱套。

1993年，华为的销售体系有了骨架。和很多公司一样，华为在各个省设立办事处做销售。到了2000年，一个典型的办事处有40~50人，年销售额近7亿元。此时，华为已经成为国内固定网络设备的主要供应商，通过“农村包围城市”、“设备由小到大”的策略，华为占领了核心城市的主流市场，并在一些发达省份的主流市场取得了突破。

我刚进公司时，在员工培训中经常听到“毫无依赖的压力传递”，这是任正非“发明”的一个说法，从字面上很难看出来是什么意思。后来，在实际销售中，我体会到所谓“毫无依赖的压力传递”有两层意思：第一，要把压力传递给公司的每个员工，基本上所有优秀的公司都有这个特征；第二，遵从市场规律，不走捷径。我们都清楚，对于大客户销售，客户关系是很重要的，通过关系做销售相对来说是走捷径。但华为从创立之初到现在都不允许办事处主管、销售骨干人员本地化，销售人员在一个地方做了3年就必须调动。实践证明，这种看似违反常规的做法利大于弊，“锻造”了华为“铁军”。不断的人员调动，看似对维护客户关系不利，实则培养了华为销售人员极强的适应能力，使他们招之即来、来之能战。

1996年，华为尝试性地派出几个人摸索海外市场。经过艰苦探索，2000年，华为的海外销售额达到1亿美元。

通信设备市场不像PC（personalcomputer，个人计算机）市场那么开放和标准化。在PC市场，人们可以这次买戴尔，下次买联想。通信设备制造市场有一定的封闭性，具有先入为主、易守难攻的特点。与华为初在国内发展之时最大的区别是，华为走出国门之时机会窗口趋于关闭，但走出国门时华为的实力比其初在国内发展时强大得多。当然公司在不同发展阶段会遇到不同的困难，通常公司弱小时遇到的困难就小，公司强大之后遇到的困难也大。

华为能够成功拓展国际市场主要有三个原因。第一，华为抓住了3G网络的机会窗口。3G网络是由设想驱动的技术。设计3G网络时，几个通信设备巨头认为其“杀手业务”是视频通话，事实上当时的市场并没有这种需求，直到手机上网需求兴起才刺激了3G的巨大需求。这比通信设备公司预计的要晚好几年，也让华为有了积累产品和技术实力的时间。

机会对任何公司来说都是非常重要的，一旦错失机会，即使拥有10倍的力量也无法翻盘。第二，华为有一支韧性极强、千方百计搞定销售的“铁军”。第三，华为有适应多样化具体需求的能力。2005年，华为的海外销售额和国内持平，而后爆发了巨大的交付压力。虽然产品的标准化程度较高，但产品销售和服务方面适应各国情况差异的难度比较大。华为经过几年摸索，终于创造出适应不同国家和地区的销售模式和服务模式。

不过，要是中基层人员没有学习能力，没有使命感，这一关是很难过的。现在网络上还可以搜到有关“华为马电投诉事件”的文章，那是华为给马来西亚电信提供服务的遇挫纪实。我曾将文章推荐给许多人，让他们学习，这对企业解决拓展国际市场时遇到的具体问题很有帮助。

尼采曾说：“凡是不能杀死你的（困难），最终都会让你更强。”华为经过英国电信“21世纪网络”的磨砺，亚非拉“交钥匙”工程及“马电”等一连串的事故后，终于在通信设备市场迎来了光明，从跟随者变成了市场和技术的领导者。