编辑推荐

适读人群：《项目管理经典译丛组织级项目管理实践指南》适用于项目管理从业者。
　　本指南是项目管理从业者开发、更新和改进项目管理方法论的必备工具书，有助于他们评估和改进项目管理实践，使其组织成为一流的组织。

内容简介

　　《组织级项目管理实践指南》本指南旨在帮助组织建立有效的项目管理方法论。PMI在2012年的一项市场调查显示，超过半数的答复者抱怨没有公开出版的方法论开发指南。本实践指南概述了用于开发方法论的基本知识和步骤，与PMI的基本标准（如《PMBOK指南》）相符合。
　　本实践指南阐述了应该如何把全球认可的良好做法与具体的业务流程及技术相结合，来开发有效的项目管理方法论。本指南有助于从业者为所在组织开发出有效的项目管理方法论，它强调了项目管理方法论的基本要素；所需的基本工具、模板和资源；量身定做合适的方法，来规范地管理所有项目；对所有项目采用一致的项目管理方法；通过总结经验教训，来收集组织知识，并定期更新和提炼；在整个组织中采用一致的项目管理方法。
　　本指南是项目管理从业者开发、更新和改进项目管理方法论的必备工具书，有助于他们评估和改进项目管理实践，使其组织成为一流的组织。

作者简介

　　ProjectManagementInstitute，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。PMI目前在全球185个国家有70多万会员和证书持有人，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织机构。该协会推出的项目管理专业人员资格PMP(ProjectManagementProfessional)认证已经成为全球权威的项目管理资格认证，受到越来越多人的青睐。美国项目管理协会一直致力于项目管理领域的研究工作，全球协会会员都在为探索科学的项目管理体系而努力。
　　今天，美国项目管理协会创建的项目管理方法已经得到全球公认，从而成为全球项目管理的权威机构。美国项目管理协会致力于向全球推行项目管理，以提高项目管理专业的水准，在教育、会议、标准、出版和认证等方面定制专业技术计划。美国项目管理协会正成为一个全球性的项目理知识与智囊中心。

目录

声明
前言
第1章引言1
11OPM基础概述2
12本指南的主要读者5
13OPM对组织的好处6
14推行OPM需考虑的基本事项7
15OPM须适应组织的商业模式8
16裁剪OPM核心过程的实施方法9
17如何使用本指南10
171本指南与PMI的相关标准11
172本指南的结构12
18总结13
第2章如何为推行OPM做好准备15
21评价准备程度16
211第一步：分析对关键成功因素的承诺17
212第二步：分析可行性20
213第三步：编制OPM商业论证报告25
22后续步骤：形成OPM实施团队27
23总结28
第3章如何实施和改进OPM29
31探索与分析30
311了解组织的战略和项目管理实践31
312识别未来状况35
313开展差距分析36
32制定实施路线图38
321识别举措并排列优先级38
322制定实施路线图41
33实施44
331制定实施计划45
332试点和实施OPM51
333实现效益52
34持续改进54
35总结55
351探索与分析55
352制定实施路线图55
353实施55
354持续改进56
第4章如何实施核心驱动过程57
41战略匹配59
411如何规划和实施战略匹配60
412基础级战略匹配61
413改进级战略匹配62
414关于战略匹配的关键绩效指标64
42组织级项目管理方法论65
421如何规划和实施组织级项目管理方法论65
422基础级组织级项目管理方法论66
423改进现有的组织级项目管理方法论73
424项目管理方法论的关键绩效指标80
43治理81
431如何规划和实施治理83
432基础级OPM治理83
433改进级OPM治理84
434OPM治理的关键绩效指标85
44能力管理85
441如何规划和实施OPM能力管理86
442基础级OPM能力管理87
443改进级OPM能力管理88
444OPM能力管理的关键绩效指标90
45总结91
451战略匹配91
452组织级项目管理方法论91
453治理92
454能力管理92
第5章如何裁剪出组织级项目管理方法论93
51概述93
52制定项目管理方法论95
53识别项目类型96
54识别输入97
55识别限制因素99
56识别资源99
57开发和记录方法论100
58得到输出101
59开展持续改进102
510监测关键绩效指标102
511对每种不同的项目类型重复上述步骤102
512总结102
5121制定经裁剪的项目管理方法论102
附录X1《组织级项目管理实践指南》的贡献者和
审阅者105
X11核心委员会105
X12审阅团队106
X13主题专家审阅者107
X14PMI标准会员顾问小组110
X15PMI出版部工作人员111
X16中文版翻译者111
附录X2《OPM3®》的组织驱动因素及其与本指南的
对应113
附录X3为OPM举措实施推荐的调查问题119
X31与关键成功因素有关的问题（见21节）119
X311持续的领导力119
X312持续改进120
X313组织变革管理120
X32与OPM举措实施的总体准备度有关的问题121
X33与核心驱动过程有关的问题122
X331战略匹配122
X332组织级项目管理方法论123
X333治理124
X334能力管理124
参考文献125
其他参考读物127
术语表129
索引133

精彩书摘

　　11OPM基础概述
　　“OPM是一种战略执行框架，通过利用项目组合、项目集与项目管理，以及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略”[1]。换言之，OPM是为了取得理想结果，而把项目组合、项目集和项目管理与组织的业务管理协调起来开展的一种集成管理方法。如图1-1所示，OPM能够给项目管理实践和业务管理实践带来平衡和协调。
　　图1-1OPM促进项目管理和业务管理实践的协调
　　要理解OPM，就必须理解项目组合、项目集和项目之间的关系。项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目集和运营工作。项目集是项目组合的组成部分，由被协调管理的子项目集、项目或其他工作构成，用于支持项目组合。单个项目，无论是否属于某个项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接关联，但是它们都通过项目组合而服务于组织的战略计划。
　　如图1-2所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序又取决于风险、资金和与组织战略计划有关的其他因素。制定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）来决定对项目组合中的各个项目的资源投入和支持力度。这就是OPM存在的背景。
　　图1-2项目组合、项目集和项目管理之间的关系
　　在过去20年间，OPM得到了长足的发展。从为单个项目建立良好实践，发展到为项目集建立良好实践，再发展到为提供支持、开展协调和促使改进而建立项目组合、项目集或项目管理办公室（PMO）。有些组织建立了卓越中心，来协调跨业务单元的OPM政策及能力发展与PMO之间的关系。许多组织已经采用了规范的项目集和项目管理方法。采用规范的项目组合管理方法的组织也正在增加。有些组织已经采用了规范的方法，而有些组织仍倾向于用个别的方法来管理项目。无论如何，组织在思考该如何采用OPM时，都应该以项目为共同始点。随后，应该把OPM的概念扩展至整个组织，让与实现战略目标有关的所有人员都参与进来。
　　越来越多的组织正在意识到，项目管理远不止聘用一位好的项目经理。对于管理项目组合、项目集和项目来说，一个能够提供领导和管理支持的综合环境，如同其他更传统的运营支持职能一样，是至关重要的。有效的项目管理能够降低组织的经营成本，促进战略目标的实现。
　　如果只关注范围、时间和预算，项目管理就无法适应大多数组织所面临的变革规模和速度，无法胜任对变革的管理。那些从战略的高度、以高度透明的方式来推进项目组合、项目集和项目管理的组织，都会为项目指定高管发起人，都会采用统一的、标准化的项目管理实践，都会采用合适的方法来及时发现和有效应对变化，都会聘用能胜任的项目经理。这样的组织更易在规定的时间和预算内成功交付项目[2]。OPM方法能够确保项目组合与一系列项目集和（或）项目保持协调，确保这些项目集和项目为组织创造价值和实现收益。随着市场条件或组织战略的变化，应该定期对项目组合进行评审和调整。开展项目组合评审时，需要分析各种变化对项目组合的影响。应该为取得理想结果而对项目组合做必要调整。在其他工作使调整成为必需时，也应该对项目组合进行调整。项目组合调整必须直接服务于业务价值实现。从价值绩效分析中得出的结论，会对组织战略产生影响。
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前言/序言

　　《项目管理知识体系指南（第5版）》（后统称《PMBOK?指南》）和PMI的其他主要标准，提供了关于管理项目、项目集和项目组合的指南，以便取得成功的结果。在一个组织中，应该以最有利于组织的方式，把项目、项目集或项目组合与组织业务战略和目标协调管理。
　　组织级项目管理（OPM）是用于协调“项目、项目集和项目组合管理实践”与“组织战略和目标”的框架，以便根据组织的背景、条件或结构来定制或调整这些管理实践。《组织级项目管理实践指南》为组织管理人员、项目管理办公室人员，以及项目、项目集和项目组合管理从业者，提供这些方面的指南。
　　“拥有成熟的项目管理实践、收益实现过程、项目组合管理实践和项目集管理实践，并且拥有高敏捷性的所有组织，都比那些在这些方面不太成熟的组织取得了好得多的项目结果。”（引自PMI2013年《行业状况报告》第11页）
　　实践指南是PMI项目管理系列标准中的一个新类别，旨在讨论有待成为普遍公认的良好做法的前沿实践。实践指南由业界领先的专家采用一种既能保证可靠性又能缩短时间的新型过程来编写。
　　PMI对实践指南的定位是，为人们应用PMI基本标准提供能起支持和补充作用的信息与工具。实践指南不是完全基于共识的标准，并未以征求意见稿的形式广泛征求意见。不过，实践指南可能在以后发展成为共识标准。如果真是这样，以后再按PMI的共识标准开发过程把它开发成共识标准。

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