《阿里三板斧：重新定义干部培养》

编辑推荐

●阿里三板斧原课程设计者力作，真实还原阿里三板斧！《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成，作者有功底，正文源汁源味。

●正本清源，源自马云管理思想总纲！三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，三板斧巧妙地打造了一个组织共同修炼的“场”，在这个“场”里可以聚集和引爆组织的能量，提升组织的整体战斗力，可以直接看到每一个人行为上的改变、态度上的转化，甚至业务上的突破。

●知识经过实践检验，学练结合。《阿里三板斧：重新定义干部培养》作者所讲三板斧内容，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证！

所以，建议中小企业的Leader、行业精英、HR人员阅读。

内容简介

《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！《阿里三板斧：重新定义干部培养》内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。

三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望《阿里三板斧：重新定义干部培养》能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。

作者简介

张山领（大山），茅庐学堂创始人、CEO；阿里巴巴集团湖畔学院原领导力项目经理、企业文化与组织发展专家、阿里三板斧工作坊设计师。

张璞（Monson），茅庐学堂合伙人，1999年加入阿里巴巴（工号38），曾任阿里巴巴人力资源总监，阿里学院一任负责人，在人力资源企业文化和管理培训方面经验丰富。

姜力，茅庐学堂合伙人，滴滴（杭州）、百草味、DHL原培训负责人，已完成数十场三板斧项目交付，经验丰富。

目录

上篇　道、法、术：重新发现三板斧

1　源自化解内部管理危机的“三板斧”

三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。

1.1　融资奇迹和国际化野心

1.2　第一次团队危机

1.3　阿里巴巴的“遵义会议”

1.4　三板斧的诞生

1.5　第一场三板斧

2　阿里巴巴干部培养的道、法、术

马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。

2.1　道：马云的管理思想总纲

2.2　法：“九阳真经”

2.3　法：心力、脑力、体力

2.4　术：九板斧

3　阿里巴巴干部管理机制

M代表管理岗，相对应的是技术岗，用P表示。M和P的职级体系从2001年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。

3.1　干部的选拔

3.2　招聘与晋升

3.3　培训与轮岗

3.4　因人设岗

3.5　激励

4　未来

阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。

4.1　企业如何应对变化制定战略

4.2　如何让组织跟上战略的变化

4.3　现时代员工需求层次的变化

4.4　管理者面对的挑战及应对

4.5　管理者的修炼

下篇　器：三板斧实战工作坊实操指南

5　三板斧产品的升级与迭代

任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。

5.1　三板斧的产品化

5.2　三大功效和双向修炼

5.3　三板斧的适用人群

6　三板斧实战工作坊操作框架

在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。

6.1　常规角色设定

6.2　头部三板斧和腰部三板斧

6.3　腿部三板斧样本解析

6.4　三板斧实施注意事项

6.5　实战案例/P182

后记

参考文献/P188

精彩书摘

4.1　企业如何应对变化制定战略

随着互联网应用的深入，冲击的不仅仅是线下的实体经济，今天很多业务是以前没有的，是完全新的形态，甚至无法对标。在阿里巴巴很多业务都经历过这样的过程，支付宝业务没有前车之鉴，阿里云的业务没有，菜鸟网络的业务也没有。阿里巴巴通过集体的智慧，用战略共创的方式来推动战略的生成和共识。从过去看三至五年的战略规划，慢慢变成了每半年就要做一次战略的分析和调整，一些新兴行业甚至三至五个月就要进行一次战略挑战，更有甚者随时随地都在发生变化。

在2013年春节期间，微信做了大量的活动，马云和整个阿里巴巴集团召开了紧急的会议，讨论如何应对微信的冲击，开启了移动互联网的竞争。跨界竞争也越来越多，甚至都不知道竞争对手在哪里，以及会以什么样的方式出现。在2013年之前，可能大家都没有意识到微信支付和支付宝会展开直接的竞争，支付宝正在和传统的银行拼杀得不亦乐乎，大家津津乐道的是微信在怎样革运营商的命。

在智能商业时代，和以前相比战略有何不同？最重要的不同之处就是不再有所谓的长期战略规划。由于环境变化太快，传统的五年、十年的详细战略规划不再有效，战略本身需要不断地进行调整，战略制定的过程也变成了Vision和Action的快速迭代。

虽然长期战略很难有效，但针对未来的长期思考反而变得更重要了。基于对未来的长期思考，形成对未来变化的某种假设，这就是我们常说的Vision。Vision显示了你对未来最有可能形成的产业终局的一种判断，这种判断是一种假设，这种假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断地进行纠正。

这个实践就是快速地Action（行动）。但Action不是盲目的，而是DisciplinedExperiments（有纪律的实验）。也就是说，这是在Vision指导下的尝试，目的是看行动的方向是否正确，如果正确，就要加大投入的力度；如果不正确，就要放弃。这是一个持续实验的过程，在这个过程中Vision越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略也就越来越明确了。

这种新战略的核心难点在于，一方面，Vision一定要快速找到落地的点，不能大而空，不然只是空想或美好的愿望，没法落地；另一方面，不能盲目跟风，要不断地总结思考，形成自己对未来的独特判断。这就要求组织内部信息流通要高效，要有足够的灵活性，随时调整。这是阿里巴巴核心价值观“拥抱变化”的核心价值：支持战略的快速调整。

但同样重要的是，既然是对未来的判断，那么总有不确定性。无论怎样去收集信息、思考、推断，当你最后做决定的时候，总有一步叫基于信念的那一次跳跃（LeapofFaith），所以最终的决定必然是基于信念的。马云在一次演讲时说过一句后来很流行的话，叫作“因为相信，所以看见”。

在很大程度上是因为你相信，在往这个方向努力，才一步步地变成现实的。Vision最终是拿来证明的，不是拿来挑战的，是因为相信，最终才能做出来。Vision其实也是理性与感性的结合，在理性的一面，你要不断地挑战自己，纠正自己的判断；在感性的一面，你最终依靠的还是自己对信念的相信。所以这是非常重要的一个辩证思考。

基于未来的Vision，今天投射在哪一个点上，找准这个切入点，才是你聚焦努力的方向。夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，原来我们所熟悉的正规战略流程被Vision和Action的快速迭代给取代了。这其实对大家提出了一个更高的要求，就是既要有长期思考的能力，也要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了大家能走多远。

业务的尝试期

在尝试期一定要允许混乱。因为谁都看不清楚，参与的人有什么说什么，混乱统治一切，不要怕乱。

这个时候是在进行探索，本质上是在做实验。淘宝就是非常典型的草根式野蛮生长，由产品经理主导，自下而上地成长。

但是想要不乱到失控就要靠愿景把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。

业务的成形期

在成形期首先要确定方向是对的，然后开始控制混乱，达成战略共识。比如，三个团队去试三个方向，这个时候可能要对另外两个团队说，另外一条路是对的，我们走这条路。

这时大家肯定有不同的意见，所以要把大家往一个方向聚拢。这是共识期，需要落到战略上，至少高层管理者要认识一致，开始系统地讲清楚商业模式是什么、要怎么做、关键点是什么。

业务的扩张期

在扩张期模式已经成形，战略注重的是聚焦，要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下，可以有很具体的KPI。因为都知道KPI是什么，执行就很简单，这时就可以适当地放手了。

马云在湖畔大学第一期开学典礼上1，就企业战略的方向和执行给来自不同领域的企业家学员上了一堂课。关于战略描述，马云主要提炼出6个关键词：使命、愿景、价值观、人才、组织、KPI。…………本节摘自《阿里三板斧：重新定义干部培养》。

前言/序言

用鲁迅的话来讲，“我正有写一点东西的必要了”。

2018年9月10日的教师节，也是马云的生日，54岁的马老师一封宣布退休的邮件，在中国企业家的圈子里引起了轩然大波，在邮件中，他表达了对阿里巴巴未来业务的信心，表达了对整个交接管理团队的信心。

很多企业家都非常羡慕马老师能够功成身退，希望自己哪怕不能退休，至少也可以喘口气休息休息，甚至连俄罗斯总统普京也表达了对马老师的钦佩。而更多的企业家则希望能够像马云一样，业务蒸蒸日上，团队人才辈出，事实上，有越来越多来自世界各地的顶级人才正源源不断地加入阿里巴巴。

马云是怎么做到的呢？到底是因为他天生就懂经营管理，还是因为阿里巴巴拥有干部培养的秘诀？相信很多企业家都想弄明白，只是他们无从知晓。管理者关心的这个问题，正是我写这《阿里三板斧：重新定义干部培养》的初衷，因为我知道阿里巴巴之所以取得今天的巨大成就，正是得益于其强大的干部培养机制，也正因为这套机制的支持，马云才可以顺利地“退休”，而不用担心他的离开会给阿里巴巴造成巨大的打击。

我在阿里“折腾”了十一年有余，回顾这十一年的经历，更多的是学习和成长。在阿里的十一年，付出了很多，收获了很多，其间经历过很多项目，换了很多岗位，也结识了很多良师益友。

有人说，在互联网行业干一年相当于在传统企业干三年，而在阿里干一年相当于在传统企业干五年，按照这样的算法，我早该退休了。在阿里的工作经历点燃了我更大的梦想，选择离开阿里，把在阿里所经历的、沉淀的经验总结出来，帮助那些像阿里一样追求梦想的企业。

我离开阿里后接触了很多企业，深感这些企业的领导者和管理者非常不容易，尤其是中、小企业的创始人和管理者更不容易。无论是在业务经营上，还是在团队管理上，都面临着非常大的挑战。生意本来就很难做，没想到管理更难。很多企业家对生意有着天生的商业天赋，但是对管理则常常因为重视业务而被忽略，这就需要大量的实践和后天的学习，才能提升整体的管理水平。

其实，马云并不是一个天生的经营管理者，阿里也经历过很多企业同样经历过的成长和教训，经过这么多年的摸索和实践，才找到了一个相对比较适合中国企业的发展路径，同时也沉淀了很多实用的管理经验。阿里的经验虽然不一定适合所有的行业、所有的管理者，但我们至少可以从中借鉴一些东西。

另外，就是看到网上有很多写阿里的文章，也有很多写阿里的书，大多是非阿里人的猜想，不准确、不真实、不系统。我担心一些企业一旦学习内化之后，很有可能不但没有帮助，反而适得其反，害了这些企业。比如，这《阿里三板斧：重新定义干部培养》的主体“三板斧”，现在大家对“三板斧”的认知有限，对市面上关于“三板斧”的不同版本、不同解读没有判断力，到底哪一个版本是最靠谱的呢？

市面上，有很多人称自己为三板斧的原创者或设计师（包括我自己），但事实上三板斧根本不是一个人的成就，而是一个团队集体智慧的结晶。当时参与三板斧项目开发的有十几位伙伴，大家都对三板斧这个项目提供了宝贵的意见和建议，这本身也代表了阿里的一种工作模式，团队合作和集体智慧。当然，“如何辨别靠谱的三板斧”这个问题仍然给很多想学习、了解“三板斧”的企业家、管理者带来不少的困扰。希望借助这《阿里三板斧：重新定义干部培养》，帮助大家解开一些困惑。

《阿里三板斧：重新定义干部培养》通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时，系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，而且知道如何操作和实践。

在阿里那么多组织发展和团队成长的工具当中，三板斧是内部土生土长的一套方法论，浓缩了阿里企业文化和组织发展的精华。我相信，三板斧这样的团队成长和领导力培养方式，未来会成为整个管理培训或者说培训行业的一种通用模式。

另外，信息时代的管理会有非常大的变革，随着中国的崛起，会诞生一批优秀的中国企业，不仅汲取了西方的现代管理精华，而且吸收了中国传统文化精髓，中西结合，一定会诞生具有中国特色的企业管理和领导力的理论体系与方法指南，形成适应未来企业发展的“新管理”，以代替工业时代的企业管理思想和理论，引领全球的企业家学习，而阿里就是这样的一个实践代表。

这《阿里三板斧：重新定义干部培养》里面的很多内容大家很可能第一次看到，虽然我们尽可能去做验证和对焦，去确认每一个事件、每一个案例，但依然会存在不准确的地方，希望大家谅解。虽然希望《阿里三板斧：重新定义干部培养》尽可能完整和全面地描述阿里在干部培养方面的最佳实践，但也只能呈现其中一部分，就像马云所说的，一万个阿里人眼中有一万个阿里。希望《阿里三板斧：重新定义干部培养》对三板斧的相对完整和系统的解读阐述，能够给阿里以外的企业带来一些新的视角，加速团队成长，成就企业梦想。

张山领

茅庐学堂创始人、CEO