《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》

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　　张瑞敏、马化腾、徐乐江，西门子总裁、安泰保险董事长、凯洛格商学院院长一致推荐。企业高管的战略实施教科书：建立核心战略，将战略落实至日常行动，收获增长，成为超级竞争者。　　每一家企业

编辑推荐

　　张瑞敏、马化腾、徐乐江，西门子总裁、安泰保险董事长、凯洛格商学院院长一致推荐。企业高管的战略实施教科书：建立核心战略，将战略落实至日常行动，收获增长，成为超级竞争者。

内容简介

　　每一家企业都面临着战略制定和实现的挑战，但大多数企业从战略到执行的价值创造之路并不清晰。这些问题会阻碍一家企业获得持续的成功，相当一部分原因是企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，从而造成战略与实施间存在本不该出现的巨大鸿沟。

　　《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》作者团队研究了世界上成功的一些公司，如苹果、海尔、宜家等，它们很好地解决了这一问题，其产品和服务在所关注的市场占据了令人羡艳的地位。事实证明，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化成实实在在的成果。

　　《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》作者将这些公司的成功路径归纳为五大非凡的领导力行为：

　　忠于企业形象

　　将战略落实至日常

　　发挥企业文化的作用

　　削减成本、发展壮大

　　塑造未来

　　这些行为通过日常工作和差异化能力，帮助企业跨越战略与实施的鸿沟，促成企业不断获胜。

作者简介

　　林文德，

　　普华永道思略特战略咨询的能力驱动战略及增长咨询服务的全球业务总裁，亦是普华永道美国合伙人。他为各行各业和各地区的企业提供企业战略方面的咨询服务，并曾合著过一系列有关能力驱动战略的著作，其中包括《削减成本，强劲增长》（CutCostsandGrowStronger，哈佛商业评论出版社，2009年出版，与ShumeetBanerji和马赛斯合著）以及《核心优势》（TheEssentialAdvantage，哈佛商业评论出版社，2011年出版，与马赛斯合著），且曾在《哈佛商业评论》和《战略与经营》杂志上发表过多篇文章。他还是凯洛格商学院战略学的客座教授。

　　林文德以优异的成绩毕业于西北大学凯洛格商学院并荣获管理学硕士学位，并于华盛顿大学圣路易斯分校荣获政治学学士学位。

　　马赛斯，

　　一位领先的商业战略思想家。他是能力驱动战略的主要奠基者，并利用该方法协助一些全球领先企业改变了命运。《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》是他就此主题所撰写的第三部著作，三部均由哈佛商业评论出版社出版。在其30年的管理顾问生涯中，他曾在博思艾伦和博斯公司（现更名思略特，为普华永道战略咨询团队）担任过许多高层领导职务。2012年4月，他当选全球首席执行官，直至2015年7月卸任。他目前是西北大学凯洛格商学院客座教授兼全球顾问委员会委员。

　　马赛斯毕业于西北大学，荣获工业工程学学士学位和制造工程学硕士学位，并于凯洛格商学院荣获工商管理学硕士学位。

　　亚瑟·克莱纳，

　　一位管理学作家，亦是普华永道旗下屡获殊荣的管理杂志《战略与经营》的总编。他曾著有《管理的异端：激进思想家令企业管理重生的历史》（TheAgeofHeretics:AHistoryoftheRadicalThinkersWhoReinventedCorporateManagement）以及《核心层》（WhoReallyMatters:TheCoreGroupTheoryofPower,Privilege,andSuccess）。他曾携手纽约大学交互式电信课程的教师彼得·圣吉（PeterSenge），担任其畅销书《第五项修炼?实践篇》（FifthDisciplineFieldbook）的主任编辑。

精彩书摘

　　《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》：
　　当下，几乎每家企业都面临着重大的战略挑战，而价值创造之道并不清晰。
　　普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约2／3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。’在另一次对全球500余位高管的调研中，90％的受访者承认，其所在企业曾错失重大的市场机遇；约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。
　　这些问题并不能简单地归咎于外部因素，而是大多数企业所采用的管理方式的必然结果。企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，从而造成战略与实施间存在本不该出现的巨大鸿沟。在我们遇到的企业负责人中，有很多人都意识到了这一问题，但很少有人知道如何解决。在另外一项有’700余位高管参与的全球调研中，仅有8％的受访者表示，企业最高负责人在战略和执行两方面均见长。‘某些企业负责人试图从战略上跨越鸿沟，希望获得更好的市场地位；某些从执行方面人手，改善方式方法。尽管付出了努力，但这两组人都难以获得持续的成功。
　　然而，有些企业似乎已经解决了这一问题。它们在工作中自然而然地将战略和实施相结合。它们的产品和服务在所关注的市场中占据着令人羡慕的地位，并且坚定不移地兑现着自己的承诺。企业从上到下的每一级，都能不可思议地做出正确的选择，哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰。
　　这类企业各自有着独特的竞争方式，但又有一个共性。成功都明显归因于开展工作的独特方式：企业能力。请思考以下三个案例：20世纪50年代早期，一位年轻的企业家决定销售简约、实用、便宜的家具，从而使得收入不高的人群能过上更美好的生活。为了将消费者吸引到位置较为偏僻的商场，他进行了设计，从而让购物者能够舒服地逛一天，在商场里的餐厅就餐，将孩子留在游乐区。该企业增长非常迅速，不断开出新店并吸引着直率、朴素且能感同身受的员工。他们共同打造起非同寻常的能力，其中包括创新型的生产和供应链、精通如何设计能折叠放人包装箱的简约型家具、了解消费者的居家生活方式并将这种洞察转化为新产品。该企业逐渐拓展进入许多其他国家，成为世界上最大的家居用品企业。这就是宜家的故事。2014财年，宜家已在46个国家中开设了361家商场，年收入301亿欧元（约合400亿美元）。
　　1969年，一家小型化妆品公司在巴西开业，销售高品质的天然个人护理品；当时由于进口限制，此类产品通常在巴西很难买到。公司创始人迅速升华了理想，采用“bemestarbern”（健康是福）作为口号，赞美不同年龄女性的健康和生活质量，而不是许多竞争对手所宣传的永远年轻美丽。他们培育起一支150万人的直销团队，与几乎每位巴西女性都建立起密切的人际关系。为了让销售顾问每隔几周就有理由去拜访客户，该公司在快速创新上十分娴熟，每年推出百余种新品。该公司从地处亚马逊雨林的偏远村庄采购原材料，建立起尊重大自然和当地社区的传统。如果不曾在拉美生活，你可能没听到过Natura这个名字，但这些独特的能力使其发展成为拉美最大的美容品企业。2014年，Natura收入达到74亿雷亚尔（约合26亿美元）。
　　20世纪80年代初，在美国从事商业地产业务的两兄弟收购了一家病人膏肓的汽车零件供应商。
　　……

前言/序言

　　译者序

　　1914年，全球第一家管理咨询公司—思略特在美国芝加哥成立。历经一个世纪，整个商业世界发生了翻天覆地的变化，各种问题和挑战层出不穷，新技术不断颠覆原有的行业发展轨迹，新的商业模式如雨后春笋般地涌现，极大程度上改变了当今人们的生活状态和行为模式。

　　在快速变化的今天，几乎每家企业都面临着重大的战略挑战。思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约2/3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位高管的调研中，90%的受访者承认，其所在企业曾错失重大的市场机遇，约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。

　　那么，究竟什么样的战略真正奏效？为什么许多企业战略表面上看起来差不多，经过数年或数十年后，市场表现却有天壤之别？为什么大多数企业制定的战略，看起来无懈可击，其中还不乏一些令人耳目一新的思路，但在执行过程中却举步维艰，最后的结果与当初设定的战略目标大相径庭？我们发现，这些企业在战略与实施之间存在巨大鸿沟。这些鸿沟是如何形成的？有没有一种有效的方法可以弥补战略与实施间的鸿沟？

　　在《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》中，作者解释了鸿沟产生的缘由，并展示了世界上优秀的企业如何弥补战略与实施间的鸿沟，一直做到傲视群雄。研究成果令我们感到吃惊：在战略和实施两方面都非常出色的企业并不遵循所属行业中流行的业务实践方式。相反，这些企业负责人在五大非凡领导力行为上另辟蹊径并且做得极为出色：

　　第一，这些企业忠于企业形象，避免陷入一味追求增长的陷阱，放弃追求那些自己并不具备制胜权的多种市场机会。相反，这些企业清楚地认识到自己在哪些领域做得出色，制定了切实的价值主张，打造起能够长期持续的独特能力体系，从而将价值主张发挥到极致，并且自觉地提供与价值主张和能力体系相匹配的产品和服务。

　　第二，许多管理人员认为，应该遵循业内的最佳实践，并将外部对标视为通向成功之路。但我们研究的企业却展示了不同的一面。这些企业将战略落实至日常。它们针对自身情况设计并打造起一系列能力，从而做到有别于其他企业，随后以独特的方式将这些能力进行推广应用。

　　第三，解决执行问题的另一种标准业务实践方式是架构调整：改变组织架构，重新思考配套措施。在这种方式下，企业文化会被视为一种阻碍。但我们研究的企业却拒绝进行颠覆性的组织架构重组，而是发挥企业文化的作用。它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和行为方式的力量，通过企业文化而不是结构变化来推动变革。

　　第四，常规的企业可能会尝试开展全方位的成本削减，从而实现全面的精益化。但我们研究的企业却在削减成本、发展壮大。它们从战略的角度重新部署资源，加大对最重要的少数能力的投入，同时削减其他方面的投资。

　　第五，这些企业并不是一味地追求灵活。它们并不是尽可能快地应对外部变化，相反，它们通过创造所希望看到的变化来塑造未来。

　　企业高管另辟蹊径并不只是为了打破常规，更多地是着重于企业战略的核心问题。例如，我们想成为怎样的企业？我们的价值主张是什么？同时，他们对执行的核心问题也同样关注：哪些方面，其他竞争者做不到但我们做得尤为出色？我们还缺乏哪些能力？我们如何构想、建设和推广这些能力并加以应用？他们无时无刻不在考虑这些问题，并且不断与团队沟通，从而使得战略和实施可以贯彻在每次的决策中。他们大胆尝试的背后，是一份自信和敏锐，而这种自信和敏锐正是来自他们自身建立起的制胜方法，即凭借优于竞争对手的能力在市场中开展竞争。这五大非凡领导力行为也许不是通向成功的唯一途径，但却是我们认为弥补战略到实施间鸿沟的不二之选，而且看起来并没有其他途径能够带来类似的长远成功。

　　经过30年的高速增长，中国已成为世界第二大经济体。随着消费者及客户在成熟度和要求上的逐步提高，加之竞争更加充分和人口红利的消耗殆尽，中国经济开始步入新常态，市场竞争方式也开始从机会和关系驱动向能力驱动转变。我们相信，那些致力于投资核心能力并通过这些核心能力发展的企业将会成为市场真正的赢家，这一点尤其值得广大中国企业家的关注，也是《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》的核心价值所在。

　　《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》中文版的顺利出版，离不开方方面面的大力支持。在前期推广过程中，广大企业界和媒体朋友热情参与，无私地提供了许多有价值的建议，徐乐江先生、张瑞敏先生和马化腾先生还在百忙中为《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》中文版撰写了推荐语，在此表示最诚挚的谢意。还要特别感谢《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》的翻译团队，他们在朱浩翔先生的领导下，历经三个多月，真正做到了字斟句酌，精益求精，在忠于原文的基础上，提出不少创造性的建议，并通过简洁明了的文字将它们展示出来。另外，还要感谢普华永道的市场推广团队，正是他们的热忱和对工作细节一丝不苟的态度，才使得《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》能够完美地展现在诸位读者面前。最后，还要感谢普华永道管理层的全力支持，使得出版《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》所需的资源能够得到充分保证。当然，还有许多人默默地为《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》出版做出了贡献，限于篇幅，这里不再一一赘述。

　　徐沪初

　　普华永道思略特大中华区总裁

　　2016年秋